Расширенный поиск
НАЧАЛО НОВЫЕ ЛИЦА ЭКСКЛЮЗИВ
Сегодня на сайте:
60043 персоналий
515671 статей

О ПРОЕКТЕ

Неотрубрицированные
Руководители федеральных органов власти управления
Руководители региональных органов власти управления
Политические общественные деятели
Ответственные работники государственно административного аппарата
Представители Вооруженных Сил и других силовых структур
Руководители производственных предприятий
Финансисты, бизнесмены и предприниматели
Деятели науки, образования и здравоохранения
Дипломаты
Деятели культуры и искусства
Представители средств массовой информации
Юристы
Священнослужители
Политологи
Космонавты
Представители спорта
Герои Советского Союза и России
Назначения и отставки
Награждения
Незабытые имена
Новости о лицах и стране
Интервью, выступления, статьи, книги
Эксклюзив международного клуба
Публикации дня
Горячие новости
ПОЛИТафоризмы
Цитата дня
Кандидат 2008
Главы регионов России
Комментарии журналистов и граждан к проблеме 2008
Аналитика - публикации экспертов о выборах 2008
Наши авторы и спецкоры

   RSS









    Rambler's Top100




вернуться Алексей Каздым: Коллектив - корпоративная культура и конфликты.


    Конфликты и культура коллектива, что это - стереотип поведения или индивидуальность? Кто прав - "модель" и личность? Конфликт - норма или "борьба противоположностей"?

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, приобретенные организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, а также сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Основными компонентами корпоративной культуры являются:
o принятая система лидерства;
o принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
o положение индивида в организации;
o стили разрешения конфликтов;
Современная корпоративная культура любой крупной компании прослеживается очень четко, так как бизнесмены поняли, что лучше никакой корпоративной культуры, чем плохая, и влияние корпоративной культуры на доходность бизнеса неоспоримо. А значит, создание, формирование и совершенствование корпоративной культуры - это залог долгой жизни компании, её прибыльности и дальнейшего развития.
Современные руководители и управляющие рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать как все подразделения организации, так и отдельных работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и не затруднять продуктивное общение между ними. Существует четкая тенденция и стремления к созданию собственной корпоративной культуру для каждой организации, причём так, чтобы все сотрудники служащие понимали и придерживались именно её.
Условно выделяют четыре типа корпоративных культур (по Д. Зонненфельду): "бейсбольная команда", "клубная культура", "академическая культура", "оборонная культура" ("крепость").
"Бейсбольная команда". Ключевые и успешные сотрудники считают себя "свободными игроками", и за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
"Клубная культура". Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, четкой командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста, опыта и должностного преимущества сотрудников, но карьерный рост происходит медленно и постепенно. Сотрудник на каждом новом уровне должен постигнуть все тонкости данной работы, что стимулирует широкий профессиональный кругозор.
"Академическая культура". Существует принцип набора новых молодых сотрудников, проявляющих интерес к долговременному сотрудничеству и согласных медленно продвигаться по служебной лестнице, а основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. В отличие от "клубной культуры", работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое, что ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
"Оборонная культура". Отсутствие гарантии постоянной работы и возможностей профессионального роста, так как компании часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для сотрудников, да и самой компании, но при этом представляет уникальные возможности для уверенных в своих силах менеджеров, которые "любят принимать вызов".
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации можно выделить "положительную" ("позитивную") и "отрицательную" ("негативную") корпоративные культуры.
"Положительная культура" способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.
"Отрицательная культура" - источник общего хаоса, сопротивления, часто препятствует эффективному принятия управленческих решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
Выделяют также "стабильные" и "нестабильные" корпоративные культуры. "Стабильная" культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями, "нестабильная" - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально-психологического статуса работников.
В настоящее время корпоративная культура - явление модное и достаточно распространенное. Первое, с чем сталкивается работник, придя на новое место работы, это символика и традиции фирмы, дресc-код, особенности поведения и работы, т.е. проявлениями внешних атрибутов корпоративной культуры.
И если рассматривать понятие корпоративной культуры глубже, то это "дух компании" и одновременно правила поведения в рамках конкретной фирмы.
Конфликт в коллективе чаще всего связан с тем, что одни сотрудники принимают корпоративную культуры, что приносит им (и руководству, соответственно) определённые дивиденды, как финансовые, так и карьерные, а другие испытают ненависть к первым, как "карьеристам", в через них и к руководству, и к самой корпоративной культуре, и желают как можно скорее сменить место работы.

Корпоративная "лжекультура"
Часто конфликты в коллективе возникают, когда работодатели (особенно российские!) трактуют корпоративную культуру лишь как дисциплинарные меры воздействия на персонал. Так, за опоздание сотрудника утром или с обеда взимается денежный штраф, за курение около дверей офиса - штраф, а во второй раз - и увольнение, часто ("так принято") работать несколько дольше, чем продолжается официальный рабочий день и обязательно до обеда в субботу. Понятно, что работник в данном случае фактически бесправен, профсоюзная организация либо отсутствует, либо полностью на стороне "хозяина", а Кодекс о Труде нарушается "на каждом шагу".
Часто у подобного рода фирм (и даже крупных корпораций и банков) есть своеобразный "свод правил", изданный в виде "методички", имеющейся у каждого сотрудника, где регламентируется абсолютно все, и в первую очередь дресс-код, касающийся одежды и прически. В одежде фиксируется абсолютно всё - от длины юбок, цвета и фасона блузок (иногда вплоть до цвета нижнего белья!), запрет на джинсы или брючные костюмы у женщин, обязательные строгие однотонные костюмы, рубашки и галстуки у мужчин; длина ногтей и цвет лака для ногтей, длина волос, бороды и усов у мужчин (или полный запрет на них), прически, укладки и цвет волос у женщин, наличие украшений, на какой по счету звонок снимать телефонную трубку, что и как говорить ("улыбнуться, принять рабочую позу и снять трубку"). И вплоть до запретов: пользоваться мобильными телефонами, осуществлять частные звонки, пользоваться электронной почтой "в личных целях", "четкий учет" рабочего времени (например, на посещение туалета дается определённое время!), иногда и запрет выхода с территории в рабочее время (даже на обед) без санкции руководства, и, как правило, смотрящие из всех углов видеокамеры, а также обязательное, для всех работников без исключения, посещение корпоративных мероприятий. Часто даже больничный можно брать не более определенного количества дней в году, иначе сотрудника могут ждать дисциплинарные (читай - финансовые санкции) и даже увольнение. Часто бывает и "ежеутренняя разминка" - пение гимна корпорации и своеобразное "зомбирование", типа "Я работаю в этой компании, потому что она лучшая!". Учитывая, что часто сотрудники предприятий подписывают контракт "не глядя", а нынешний Кодекс о Труде позволяет увольнять сотрудника без всяких объяснений и мотиваций, понято, что конфликты в таких коллективах неизбежны.
Российские руководители, может быть и понимающие сам смысл корпоративной культуры и дисциплину, тем не менее, часто слепо копируют "прозападную" и "провосточную" системы, особенно "японского" и "корейского" типа, забывая о том, что корпоративная культура как средство мотивации полноценно работает лишь тогда, когда у каждого работника фирмы - нормальная зарплата на хорошем (а лучше - чуть выше) рыночном уровне.
И если у сотрудника нет достаточной материальной мотивации, то вряд ли стоит ожидать, что он с восторгом будет "исполнять корпоративный дресс-код", посещать обязательные корпоративные мероприятия и с энтузиазмом распевать гимн своей компании, что обязательно приведет к конфликту.
Отметим, что в последнее время для динамично развивающихся компаний одним из методов формирования корпоративной культуры и создания бесконфликтной работы сотрудников стало стремление максимально освободить работников от жестких корпоративных правил поведения, обеспечивая максимально полную реализацию их способностей, и лишь контролируя сроки и качество выполняемых работ.
Таким образом, конфликтная ситуация, и соответственно сам конфликт может возникать при: системе отношений сотрудников - руководства - предприятия, отношении сотрудников к своей профессионально-трудовой деятельности, функциональных и межличностных отношения сотрудников.
Для российской корпоративной культуры, попытавшейся связать воедино "западный", "восточный", "советский" и "постсоветский" стиль руководства и, поведения, и всё-таки ещё много взявшей от "советского прошлого", конфликты в коллективе чаще всего неизбежны. Выделяют даже определённые типы современной российской корпоративной культуры: "друзья", "семья" и культура "начальника".
Тип "друзья" характерен для фирм, создаваемых в "годы перестройки", когда в свои фирмы привлекали друзей и близких, часто "на доверии", что потом могло и печально кончиться. В коммерческой деятельности "друзья" стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, а дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
Тип "семья" характеризуется жёсткой иерархией, полным отсутствием каких-либо официальных правил, существуют роли "отца и матери", "старших и младших сестёр и братьев", все взаимоотношения основаны на родственных чувствах, и, несмотря на жёсткую статусную иерархию, обязанности и функции сотрудников чётко не распределены. Каждый "старший" может что-то поручать любому "младшему", иметь с ним "секреты", а каждый "младший" стремится проявить себя перед "отцом". Сотрудник делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из "семейных отношений". А руководитель "всегда уверен", что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, тем не менее подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются понять, а чего, собственно, руководитель от них хочет? Такая "игра в телепатию" приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации.
Тип "культура начальника" характеризуется тем, что в России существует "интуитивный" страх перед начальником, руководителем, но, в то же время, все проблемы организации связывают именно с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда и просто дураками! Сотрудники свято уверены, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, ощущая при этом свою реальную беспомощность.

Корпоративная культура и конфликты
Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами, т.е. это ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны, это особое взаимодействие личности или группы возникающее при несовместимых взглядах, позициях и интересах.
Конфликт всегда имеет определенные цели и функции, которые могут быть как негативными, и как это не парадоксально звучит, позитивными, созидательными, являясь основой формирования организационной культуры управления и поведенческой культуры сотрудников, и, тем самым, конфликт несет преобразование всех отношений в организации.
Но сама база корпоративной культуры - это именно те принципы и отношения, реализация которых призвана не допускать или "гасить" любые конфликты, быстро и с меньшими потерями, считается, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры и отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании, что определяется как "показатель эффективности бизнеса".
Объективными причинами конфликтов могут выступать:
1. Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры предприятия, нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях и требованиями к работнику.
2. Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда, нарушение режима труда и отдыха, низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины, чрезмерная загруженность работника, неконкретность заданий, отсутствие гласности.
3. Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, несовершенство системы подбора и расстановки кадров, неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
4. Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда, нарушение режима работы.
5. Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием, старое оборудование и техническое обеспечение.
6. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.
Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).
Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи и прогрессивным изменениям в самой организации. Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, и зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к склокам, дрязгам, выяснению отношений и т.д.
По направленности конфликты делятся на "горизонтальные" (между работниками одного уровня), "вертикальные" (между руководителем и подчиненными) и "смешанные". Наиболее нежелательны для руководителя "вертикальные" конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта.
Среди конфликтов в коллективе можно выделит несколько основных;
o Межличностные конфликты
o Межгрупповые конфликты
o Внутригрупповые конфликты
o Конфликты между руководителями и подчиненными

Межличностные конфликты
Межличностный конфликт - ситуация противостояния участников отражающая внутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человек и которые так и остались неразрешенными в прошлом.
Адаптация человека в коллективе это всегда вопрос - сможет ли сотрудник найти удовлетворить свои собственные, персональные амбиции внутри коллектива или организации, не затрагивая "общих интересов"? Именно это конфликтный вопрос часто трудноразрешим, так как человек постоянно находится в определённом "корпоративном социуме", люди различны по своему восприятию, оно для каждого человека субъективно, т.е. "пространство индивидуального движения" ограничено, и, пытаясь удовлетворить свои потребности, сотрудник неизбежно сталкивается с трудностями и противоречиями, вследствие чего возникает межличностный конфликт.
"Персональные" конфликты работника чаще всего возникают "по вертикали" - с руководителем, чем в отношениях "по горизонтали" (при взаимодействии с коллегами). Это наиболее напряженное взаимодействие, но следует учесть, что конфликт с руководителем - часто лишь "калька" проблем взаимоотношений человека с организацией в целом, и сотрудниками в частности. Около половины работников находятся в условиях явного конфликта, причем 88 % всех конфликтов связано с "давлением сверху".

Межгрупповые конфликты
Межгрупповой конфликт - это любые ситуации, они происходят они как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп.
Например, несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации, и в этом случае специалисты более высокой квалификации (или более старшего возраста) могут быть недовольны тем, что более неопытные (или более молодые) сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится, что от них требуют невозможного. Подобная проблема почти всегда приводит к конфликту.
Часто конфликты возникают и потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми, что приводит к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете - конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о работе, которая ему поручена.
Вероятность конфликтов в организации увеличивается по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения, и кроме того, и у руководителей, менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, и каждый считает, что его решение самое лучшее - конфликт налицо!
Считается, чем "крепче" корпоративная культура организации, тем меньше вероятность возникновения конфликтов, но в крупных компаниях, структура которых сложна, огромна, и часто очень запутанна, возникает большое количество формальных и неформальных групп, каждая из которых является носителем как корпоративной культуры организации, так и своей "собственной субкультуры", что и создает конфликтную ситуацию.

Внутригрупповые конфликты
Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть, т.е. внутригрупповые конфликты, как правило, принимают форму межличностных или межгрупповых конфликтов.
Гибкие корпоративные структуры часто лишь выигрывают от внутригрупповых конфликтов, модифицируя старые нормы и создавая новые, чем обеспечивают преемственность ситуации. Кроме того, внутригрупповой конфликт служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов, обеспечивая восстановление необходимого равновесия, обусловливает создание ассоциаций и коалиций внутри групп, обеспечивая таким образом взаимодействие между членами всего объединения, уменьшая изоляцию, и создавая "почву" для реализации индивидуальной активности членов группы.

Конфликты между руководителями и подчиненными
Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам "по вертикали", обладая такими же характеристиками, но в ряде случаев данный тип конфликта можно рассматривать и как межгрупповой конфликт - если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных.
Отношения "руководитель - подчиненный" зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
Противоречие "руководитель - подчиненный" связано с тем, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного, а последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. На конфликты "по вертикали" приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.
Среди субъективных причин конфликтов в звене "руководитель - подчиненный" выделяют управленческие и личностные причины.
Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные, ошибочные решения и излишний контроль со стороны руководства, недостаточная профессиональная подготовка руководителей, низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена, неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных, нарушения в системе стимулирования труда.
Личностные причины: неэффективный стиль руководства, низкая культура общения, грубость и стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными.
Понятно, что избежать конфликтов нереально, важно другое - руководителю необходимо своевременно оценить причину конфликтов, их остроту, и постараться понять, а стоит ли определенное событие считать конфликтом?
Причины конфликтов настолько многообразны, что ранжировать их невозможно, конфликты в женском коллективе отличаются от конфликтов в мужском или смешанном коллективе, а конфликты в молодежной среде разнятся с тем, что может произойти среди "спаянных" долгой совместной работой "старичков". Все ситуации не похожи и непредсказуемы - это может быть и борьба за лидерство или злость на коллегу за несвоевременное или обидное замечание, страх наказания или увольнения, что вызывает желание "подсидеть" возможного соперника.
Как это ни парадоксально звучит, но конфликт - это норма производственных отношений, отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и социума (коллектива) в целом.

Док. # 679629
Опублик.: 12.03.15



 Разработчик

       Copyright © 2004,2005 г. Некоммерческое партнерство `Научно-Информационное Агентство `НАСЛЕДИЕ ОТЕЧЕСТВА`` & Негосударственное образовательное учреждение 'Современная Гуманитарная Академия'